Le phénomène du télétravail n’est pas son nouveau mais il a décollé avec cette période de distanciation : nous étions 3% de télétravailleurs avant le confinement, nous sommes 40% aujourd’hui. Alors que bon nombre de salariés n’ont pas repris le chemin du bureau, son impact sur leur engagement et la performance collective de l’entreprise interroge.
Un collectif mis à mal
Le télétravail a longtemps été un outil de management au service des salariés. Sa généralisation, brutale et imposée par la pandémie n’a – évidemment – pas été préparée par le management. Elle a fait durement chuter le taux de satisfaction des salariés qui ont souffert d’une qualité de vie au travail (QVT) dégradée.
L’effet le plus préjudiciable est la perte du sens collectif : une communication moins fluide et plus verticale et un cruel manque d’interactions humaines ont causé une perte d’efficacité à tous les niveaux et une diminution du sens dans le travail avec un risque de désengagement.
Une organisation à repenser
La posture managériale doit évoluer : le salarié assume pleinement son autonomie et la manager fait preuve de compétence et de maturité pour piloter ce « télé-management ». Lorsque les conditions sanitaires le permettront, les télétravailleurs sortiront de leur « bulle » car l’homme reste un animal social.
Comment faire de ce retour au présentiel un levier de réengagement ? En concevant le travail de façon holistique, en pensant « télémanagement », en identifiant dans quelles circonstances le télétravail est porteur de valeur ajoutée et dans quel contexte le présentiel est à privilégier.
Des missions à localiser
Quelles missions doivent être réalisées au bureau, chez les clients ou en télétravail ? Quel travail nécessite de se retrouver en groupe ou peut être effectué en solo ?
Servir, fédérer, collaborer, produire … Un juste équilibre est à trouver entre les activités collectives et individuelles, en présentiel ou en télétravail, pour maintenir, voire renforcer, l’engagement des collaborateurs.
Cela nécessite une réflexion approfondie sur l’organisation en amont et une formation des managers à ces nouvelles pratiques.
Exigence et bienveillance
L’encadrement joue un rôle central ; ce sont les managers opérationnels et les principaux leaders de l’entreprise qui font le succès du télétravail dans l’espace et dans le temps car il s’agit avant tout d’un acte de management.
Le « trust and track » (faire confiance et piloter) a remplacé « command and control ». Dans une société fluide, le porteur d’autorité ne peut être crédible que s’il est légitime. L’âge et le charisme ne suffisent plus : place au leadership et au charisme.
Faire grandir les collaborateurs
Il faut trouver une voie entre la bienveillance qui protège et l’exigence qui fait grandir. Même si c’est paradoxal, plus la distance devient la norme, plus le management de proximité devient essentiel. Demain, le nouveau leadership accompagnera une forme d’organisation hybride du travail, érigée par la crise sanitaire comme la nouvelle norme.
* Etude de l’institut Sapiens