Comment faire du télétravail un sport d’équipe

Le télétravail c’est simple et globalement ça marche. Mais intéressons-nous aux liens – complexes – entre télétravail et vie collective. Même si on a le sentiment que tout a été dit, de nouvelles difficultés sont apparues et les enjeux évoluent au fil du temps. On distingue trois étapes : le tâtonnement, la découverte et la maturation.

Le temps du tâtonnement : conflits de coordination et centralisation
Le premier enjeu est celui de la coordination. Les premiers conflits sont liés aux tâches (qui fait quoi ?) et aux process (comment fait-on ?). Les décisions sont naturellement plus centralisées lorsque l’équipe est dispersée, surtout lorsque les activités présentent une forte interdépendance entre les différents acteurs concernés.
Il s’agit de reconstruire ces repères en « distanciel » pour assurer la coordination de l’équipe.
Mais cet enjeu se double d’une dimension individuelle : le télétravail induit, dans les premiers temps, des contradictions entre les rôles familiaux et professionnels, qui tendent à diminuer progressivement quand chacun prend ses repères pour donner au travail sa juste place au sein du domicile.

Le temps de la découverte : gains d’efficacité mais conflits de personnes
Dans un second temps, les équipes expérimentent la souplesse dans la prise de décisions et les possibilités de travailler différemment. Les process sont clarifiés pour être efficaces, reléguant les problèmes de coordination au second plan. Les gains de productivité apparaissent.
A ce stade apparaissent également des problématiques relationnelles liées à la densité des échanges au sein de l’équipe. Elles illustrent la difficulté des équipes à s’autoréguler et à limiter l’interprétation des comportements des autres personnes.
Enfin, l’absence de relations approfondies et le sentiment d’isolement provoquent une augmentation des troubles de l’anxiété, des addictions ou des burn-out. Ce sont des phénomènes plus difficiles à déceler par le management car ils passent souvent inaperçus et renforcent les risques individuels.

Le temps de la maturation : normes communes, réseaux et apprentissages
A plus long terme, des jeux enjeux plus complexes et plus profonds se révèlent : les équipes tendent à se refermer sur elles-mêmes, ce qui diminue leur capacité à acquérir et partager de l’information sur l’organisation, à s’ajuster rapidement et à développer leur réseau relationnel à l’intérieur de l’entreprise.
Chaque équipe crée ses propres normes sociales en observant le comportement des autres membres de l’équipe. A distance, cette observation limitée affaiblit les normes du comportement ; les mécanismes d’apprentissage collectifs sont plus lents.

Réaligner l’entreprise
Cette succession d’enjeux invite à réinventer les pratiques collectives et managériales. La multiplicité et la diversité des situations appellent à nuancer et pondérer les étapes du cycle de vie d’une équipe hybride.
A travail hybride, enjeux hybrides : au-delà des accords de télétravail, il faudrait plutôt penser l’accompagnement et l’envisager comme une action progressive dont les enjeux évoluent avec le temps.

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